新聞發(fā)布
管理系統(tǒng)媒體報道稱，F(xiàn)oursquare向150萬商家開放了廣告平臺，謀求轉(zhuǎn)型，而其CEO克勞利的創(chuàng)業(yè)歷程已超過十年。他如何在一蹶不振中帶領(lǐng)團隊尋找出路？來看看Fastcompany網(wǎng)站對丹尼斯·克勞利的報道，看看這位CEO背后的故事，由鈦媒體編譯整理：
丹尼斯·克勞利（Dennis Crowley）近又一次成為了媒體焦點，不是Twitter上的熱議轉(zhuǎn)推，就是公眾視野里的新聞人物。
今年的SXSW音樂盛典上，大多數(shù)時間他都用來躲避流言蜚語。因為江湖傳說Foursquare消耗了大筆現(xiàn)金，正想方設(shè)法找新的融資。Yelp的董事基思·拉布伊斯（Keith Rabois）已經(jīng)成了公開詆毀Foursquare的人。據(jù)他爆料，這家公司的潛力是個“神話”，只有來一次后放手一搏的收購才有一線生機。
克勞利花了十多年追尋自己心中的夢想，要建立一個全球性的社交GPS。Foursquare是他追逐夢想的第二家初創(chuàng)企業(yè)。他已經(jīng)把自己的首次創(chuàng)業(yè)嘗試的成果Dodgeball（一款城市導(dǎo)航應(yīng)用，該項目已在2009年被谷歌關(guān)閉）賣給了谷歌，然而，該搜索引擎巨頭，卻讓這款克勞利傾注夢想的產(chǎn)品一敗涂地。
在移動端，社交類簽到應(yīng)用的活躍度遠遠不如Yelp、Twitter、Facebook等社交應(yīng)用，簽到應(yīng)用的式微，到底是緣于點評、社交類應(yīng)用的壓倒性勢頭？還是因為簽到模式的固有弊端？Foursquare團隊無論是轉(zhuǎn)型、再次融資都無異于“困獸猶斗”，來看看這位CEO的十年迷茫：
力排眾議
現(xiàn)在有人質(zhì)疑，克勞利畢生追求的理想是否正是Foursquare真正的致命弱點，也許他的創(chuàng)意先天就有“殘疾”？可能用戶就是不喜歡用分享相片或者更新個人狀態(tài)的方式來分享自己所在的地點。
但克勞利從沒像現(xiàn)在這樣對自己的使命這么有信心，也從沒這么挑釁地回應(yīng)批評自己的人。他說，
過去幾年，我們已經(jīng)做了許多東西，就為了努力讓公司活下來，所以我們不會給Facebook和谷歌擊垮的。
今年4月，F(xiàn)oursquare成功募集到一筆4100萬美元的債務(wù)融資，公司借此機會開始“自我改造”。Foursquare下定了決心轉(zhuǎn)型——終目標是要做成一款地點搜索和發(fā)現(xiàn)的引擎，而淡化過去廣為人知的簽到（ check-in）功能和虛擬獎?wù)绿厣▍⒁妵鴥?nèi)C2C應(yīng)用街旁的功能）。
如今，F(xiàn)oursquare終于向自己平臺上的150萬商家開放了廣告平臺，向他們推銷自己的廣告工具。這家網(wǎng)站的地點數(shù)據(jù)正在催生Uber和Path等一系列服務(wù)，使它足以威脅市值22億美元的Yelp（美國大的點評網(wǎng)站），成為對Yelp有殺傷力的競爭對手。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)到了這個關(guān)頭，一個真正讓我們難熬的關(guān)頭”，克勞利非常清楚現(xiàn)狀。而他的公開吐槽、力排眾議也頗讓人唏噓：
“有人會說，‘哦，你可拿不出跟谷歌媲美的殺手锏！’ 說的是沒錯，可谷歌有5萬員工別忘了......還有人說：‘你的產(chǎn)品不會像Facebook的那樣有利可圖的！’是啊，有4900人在為Facebook工作呢，而且Facebook都滿10歲了！我們才4歲半，我們只有160人：給我們個成長的機會，看看我們長大了是什么樣。”
克勞利其人
初創(chuàng)公司的風(fēng)格總是深受創(chuàng)業(yè)者自身的影響，但很少有哪家公司像Foursquare和克勞利的個性那么相似。
在這一應(yīng)用的早期推廣階段，F(xiàn)oursquare就在沿著有利于克勞利的方向運轉(zhuǎn)；而當Foursquare的用戶超過百萬人時，克勞利就上了雜志封面；電視報道Foursquare時，他就得到了5000萬美元的一輪融資。
然而，到了2011年底，用戶成功突破了1500萬人、注冊企業(yè)多達50萬家，連星巴克這樣的品牌也慕名而至——此時，F(xiàn)oursquare的光環(huán)就已經(jīng)開始減退。2012年，這種危機形勢格外嚴峻，它已經(jīng)不僅影響到Foursquare的發(fā)展?jié)摿?，還讓克勞利的CEO寶座受到威脅。談到Foursquare的發(fā)展境況，F(xiàn)oursquare 公司的元老級員工、現(xiàn)任Path首席科技官Nathan Folkman如此解釋說，
“期望那么高，所以不可避免地，人人都會沖著你來。開始大家會愛上你，后來突然一下子，就巴不得見到你完蛋。”
隨著Foursqaure的早期發(fā)展遭遇瓶頸，團隊內(nèi)的悲觀情緒很難清除干凈，而克勞利犯下的錯也給自己的工作增加了難度。從開始到現(xiàn)在，F(xiàn)oursquare更像一個在長大的Dodgeball，為用戶提供的是“簽到有獎”這類特色，鼓勵用戶一晚上在四個不同的酒吧報到，就是為了贏得一塊“品酒達人”的獎?wù)隆Ｈ欢?，回到用戶的體驗出發(fā)，這種應(yīng)用對用戶來說和十幾歲的孩子玩游戲沒什么兩樣。
“我們不想成為一家發(fā)獎?wù)碌墓荆菢涌赡芫湾e得離譜了。” 克勞利說歸說，但Foursquare后來無疑就在大家心目中成了這樣的公司。
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