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騰訊科技 婁池 9月13日?qǐng)?bào)道
肥皂劇一般的戴爾私有化進(jìn)程終于有了突破性進(jìn)展。
北京時(shí)間9月12日深夜，在數(shù)次試圖分拆戴爾的大股東伊坎宣布不再阻止后，邁克•戴爾和銀湖資本關(guān)于私有化戴爾的決議獲得了股東表決通過。戴爾公司稱，預(yù)計(jì)將在2014財(cái)年第三季結(jié)束前完成私有化。
根據(jù)交易協(xié)議規(guī)定，戴爾股東每普通股將獲得13.75美元現(xiàn)金，在合并生效前某日期在冊(cè)的股東每股還將獲得13美分的特別股息和第三財(cái)季每股8美分的常規(guī)股息，整個(gè)交易的總額約為249億美元。
據(jù)CNBC報(bào)道稱，邁克•戴爾的方案獲得了65%的支持率。這位曾經(jīng)的商業(yè)巨子終于擁有了在臺(tái)面之下繼續(xù)帶領(lǐng)戴爾公司轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。諷刺的是，就在戴爾股東表決的之前一天，標(biāo)準(zhǔn)普爾和惠譽(yù)評(píng)級(jí)同時(shí)將戴爾評(píng)級(jí)從“BB+”下調(diào)至“BB-”的垃圾級(jí)評(píng)級(jí)。
戴爾公司的命運(yùn)軌跡清晰而深刻：以直銷驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，以小博大，在PC產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期迅速成為一極；因PC市場(chǎng)放緩，經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)消解，在PC產(chǎn)業(yè)需求轉(zhuǎn)向發(fā)展中國(guó)家后開始停滯，在丟掉PC老大地位之后排名不斷下跌；刻意求變，大量收購，在并無核心技術(shù)的前提下，期望迅速轉(zhuǎn)向技術(shù)豐富的重公司；在不被資本市場(chǎng)認(rèn)可的情況下，無奈選擇私有化退市。
而更大的背景則是，近年來，PC產(chǎn)業(yè)在平板電腦等新興設(shè)備的沖擊下整體增速大幅放緩，據(jù)IDC近日的報(bào)告預(yù)測(cè)，平板電腦的出貨量在今年第四季度就將超越傳統(tǒng)PC的出貨量，PC巨頭由此集體遭遇轉(zhuǎn)型之苦。
自2007年以來邁克•戴爾一直主導(dǎo)公司的轉(zhuǎn)型，并一再調(diào)整業(yè)務(wù)方向，私有化對(duì)戴爾轉(zhuǎn)型本身實(shí)際上并無影響。歷史上包括IBM、通用電氣等成功轉(zhuǎn)型的IT巨頭并沒有經(jīng)過私有化這一過程，退市后戴爾公司未來的長(zhǎng)期走勢(shì)仍難判斷。
PC巨頭的另一面：曾是優(yōu)質(zhì)輕公司
戴爾為何要從偏重營(yíng)銷的優(yōu)質(zhì)輕公司轉(zhuǎn)型偏重技術(shù)的重公司？這并不是對(duì)IBM的追隨，而是其核心競(jìng)爭(zhēng)力即將喪失前的自救。一個(gè)數(shù)據(jù)可資證明，在此次談判消息出爐前，戴爾公司的市值已經(jīng)縮水到190億美元；而在其高峰時(shí)這個(gè)數(shù)字曾為1000億美元。
自1984年成立以來，直銷就是戴爾一路發(fā)展的秘訣。在戴爾的官方宣傳稿中，2004年到2007年間擔(dān)任公司CEO的羅林斯(Kevin B. Rollins)曾這樣解釋戴爾的優(yōu)勢(shì)：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，這種模式根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。
直銷模式可以使戴爾對(duì)市場(chǎng)及客戶反饋?zhàn)鞒鰳O為快速的反應(yīng)，這不僅有助于戴爾更快、更真切地感覺到市場(chǎng)的變化和機(jī)會(huì)，有效地推出相應(yīng)的策略；同時(shí)提供也能獲得的客戶滿意度。憑借這種模式，戴爾公司在成立兩年后就有6000萬美元的年收入，并于1998年上市。
據(jù)戴爾公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，這家公司在2004年之前的年均增長(zhǎng)率都超過30%。直到2004年公司董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾•戴爾宣布退休后，這種瘋狂的增長(zhǎng)勢(shì)頭才出現(xiàn)減緩甚至逆增長(zhǎng)。2006年第四季度，戴爾PC出貨量同比下滑8.6%。是全球前五大個(gè)人電腦OEM廠商中唯一出現(xiàn)銷售下滑的廠商，終將當(dāng)年“全球大個(gè)人電腦廠商”的頭銜讓給了惠普。
戴爾公司這一時(shí)期的動(dòng)蕩，諸多分析和評(píng)論都指責(zé)羅林斯對(duì)多元化傾注太多，對(duì)PC不夠重視。事實(shí)上也確實(shí)如此，PC在戴爾公司的收入結(jié)構(gòu)中的占比從2004年之后在持續(xù)下降。哪怕是作為創(chuàng)始人的戴爾重新回歸之后，其在放棄羅斯林時(shí)期的多元化政策后，更為重要的一個(gè)決策是讓戴爾公司轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，成為一個(gè)“端到端解決方案提供商”。
戴爾敗因：直銷優(yōu)勢(shì)因電商崛起被消解
戴爾更懂互聯(lián)網(wǎng)，從1996年開始，戴爾就在早期的目錄銷售基礎(chǔ)上，建立了用于網(wǎng)絡(luò)銷售的網(wǎng)站，并取得了輝煌的業(yè)績(jī)，成為戴爾迅速發(fā)展的一大因素。據(jù)戴爾官方的員工培訓(xùn)課程中介紹，1996年年底戴爾每日的網(wǎng)絡(luò)銷售額已經(jīng)達(dá)到了100萬美元；而當(dāng)年的亞馬遜圖書業(yè)務(wù)一整年的銷售額僅為1570萬美元。
戴爾的優(yōu)勢(shì)并不僅僅是其涉網(wǎng)較早，而是能夠切實(shí)提供高效而低成本的產(chǎn)品。其在物流、倉儲(chǔ)與生產(chǎn)周期等指標(biāo)上所建立的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。早在2004年戴爾公司的產(chǎn)品從入庫到出庫的時(shí)間（即所謂“庫存周期”）就已經(jīng)縮短到了4天；而直到今天，PC新貴聯(lián)想的庫存周期仍在20天左右。
戴爾曾希望利用自身對(duì)電子商務(wù)的理解將公司建設(shè)成IT硬件領(lǐng)域的沃爾瑪，前CEO羅林斯也希望將PC領(lǐng)域以往的直銷經(jīng)驗(yàn)迅速復(fù)制到其他電子產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者在戴爾品牌下完成一站式采購。但隨著全球各地大而全的電子商務(wù)平臺(tái)不斷發(fā)展，單純的電子產(chǎn)品很難吸引到消費(fèi)者的目光，戴爾的這一希望破滅。
事實(shí)上，戴爾不僅沒能成為全球IT產(chǎn)品的電子商務(wù)平臺(tái)，反而被其他電子商務(wù)平臺(tái)擺了一道，因?yàn)閹缀跞魏我患页晒Φ碾娮由虅?wù)公司在物流、庫存及供應(yīng)鏈管理上都不遜于戴爾，惠普及聯(lián)想、宏
