新聞發(fā)布
管理系統(tǒng)在如何構(gòu)建網(wǎng)站運營團隊上，我首先要談下一下網(wǎng)站運營這個工作。網(wǎng)站運營從深層次來說，他天生就具有系統(tǒng)性、專業(yè)技術(shù)性、持久性三個看似簡單其實不簡單的特征，從而也就決定了運營團隊的構(gòu)成。不客氣地說，不具備上述三點，就不可能把一個網(wǎng)站運營的很出色，網(wǎng)站一開始就是在走下坡路。
我曾經(jīng)接觸過一個紅酒行業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，當然了，在他之前也是有酒類的電子商務(wù)網(wǎng)站的，但是這個紅酒網(wǎng)站帶給我的卻是一種震撼。網(wǎng)站流量基本來自于競價推廣，轉(zhuǎn)化率趨向于0，各項網(wǎng)站運營指標慘不忍睹。當我問及為什么會是這樣的時候，我率先發(fā)現(xiàn)了問題：幾任團隊做下來，卻不知道網(wǎng)站運營為何物?
細看這個團隊，基本設(shè)置非常全面，推廣部、策劃部、編輯部、客服部，基本將運營團隊所需要的人員配齊了，但是網(wǎng)站成績依舊很差，這不得不讓人深思?；氐竭@個紅酒網(wǎng)站，推廣部的人員只懂得基本的外鏈、關(guān)鍵詞優(yōu)化和競價，對SEO也是一知半解;策劃部多策劃一些微博、線上活動，反響卻不大，頁面策劃基本不了解;編輯部每天發(fā)布的文章還不如一個地方新聞門戶的編輯發(fā)得多，文章幾乎不被收錄;客服部處于與營銷部門的脫節(jié)狀態(tài)，與客戶溝通不能應(yīng)用自如。試問這樣的烏合之眾，如何擔負起一個網(wǎng)站的運營呢?那么應(yīng)該如何建隊，如何統(tǒng)御呢?
專業(yè)素質(zhì)要過硬，能夠獨當一面。
前不久我接觸了一個新站，專門做設(shè)計產(chǎn)業(yè)。起初這個項目也是做了長達三年之久，沒有斬獲，雖然經(jīng)過改版，提出了新的商業(yè)模式，但是對于運營總監(jiān)來說，第一個難題就是銷售團隊如何把一個不知名的新站的產(chǎn)品銷售出去。此戰(zhàn)的運營總監(jiān)通過獵頭和渠道挖到了兩個身處一線的電話營銷經(jīng)理，素質(zhì)非常全面，當接手了網(wǎng)站產(chǎn)品銷售時，經(jīng)受住了壓力，利用自身專業(yè)技能和素質(zhì)，在一個月能完成了業(yè)務(wù)計劃，使網(wǎng)站實現(xiàn)了0的突破。
創(chuàng)業(yè)本身就是一個很艱難的過程，但是對于一個處于半死不活的網(wǎng)站，對于運營和銷售人員來說，面臨的壓力可想而知。沒有經(jīng)驗的員工斷不可貿(mào)然使用，不能夠獨當一面，也不能給與任務(wù)，雖然要求的很苛刻，但是這樣的人大有人在，需要管理者不斷的挖掘和知人善任，用人不疑疑人不用。
保持團隊穩(wěn)定，扎實推薦團隊建設(shè)。
曾經(jīng)有這樣的一個網(wǎng)站，運營團隊框架時常被管理者進行修訂，初有六個產(chǎn)品部門縮編為三個事業(yè)部，本以為就可以穩(wěn)定下來了，但是不出三個月，運營團隊又被改造，原有的產(chǎn)品部門又被分離，處于獨立狀態(tài)，一年之中，運營團隊就經(jīng)歷了四次震動，令人驚奇的是，每次改變運營團隊，除了產(chǎn)品經(jīng)理會驚訝一下，經(jīng)歷團隊改變的員工都是新面孔。這樣的震動，兵不識將，將不識兵，編制混亂，造成了大量的扯皮和人浮于事的現(xiàn)象。
運營團隊的震動，直接的就是導(dǎo)致工作出現(xiàn)重疊區(qū)，你也可以管、他也可以管，往往終不管。運營團隊架構(gòu)的變動，其目的在于優(yōu)化資源，提升團隊，但是頻繁的變動和更改，就會出現(xiàn)工作真空區(qū)域、團隊混亂慌張以及人員的流失和出走。運營團隊的革新和架構(gòu)變動，要有一個原則和前提：團隊完成既定目標，需要一個新的錘煉機會;管理層正常變動，需要新的血液加入;符合利益集團根本利益。
客觀面對團隊文化的作用，不可忽視利益機制。
在這里我談到了兩個問題，團隊文化和利益機制。為什么一定是一起談呢?因為在團隊構(gòu)建中，利益共享是一種團隊文化不可缺少的項目，當然還需要其他的文化的存在。
談及至此，我還是以紅酒網(wǎng)站為例。這個團隊成立之初，雖然依靠著母公司財力的支持，可以過著養(yǎng)尊處優(yōu)的生活，無憂無慮。但在對著網(wǎng)站的深入了解過程中，這種習(xí)慣導(dǎo)致這個團隊從上至下都有一種優(yōu)越感， 上上下下出現(xiàn)了浮夸、做假、人浮于事的病態(tài)。究其原因，除了管理層的原因外，那便是團隊文化的消極作用。
我曾仔細的閱讀了該團隊繼承母公司的厚達100多頁的企業(yè)文化，其文化利用了大量的儒家核心文化理念，對這樣的年輕團隊無疑是一種束縛。喜歡歷史的朋友都知道，治世靠儒家，亂世靠法家。創(chuàng)業(yè)團隊或者是初創(chuàng)團隊需要的是血性的文化，更確切的是刺激。不應(yīng)該把這樣比較成熟的、用于鞏固團隊的文化制度用于這樣的團隊的。更多的是用機制來進行對團隊的約束。
曾經(jīng)有一個初創(chuàng)網(wǎng)站的運營總監(jiān)問兩位客戶經(jīng)理，這個星期你想干什么?客戶經(jīng)理回答說：雙休!總監(jiān)問：真的想雙休?經(jīng)理說：狠想雙休?？偙O(jiān)說，給我一個目標，達到了就雙休!雖然后的結(jié)果是客戶經(jīng)理沒有達目標得到雙休，但是那個星期的業(yè)績是非常好的。從側(cè)面看出了利益機制的作用。
很少有把利益共享寫入團隊文化的，但是卻是更多的一榮俱榮、一損俱損之類的不切實際的空想和空談。團隊文化的沉淀也多是用利益機制和對賭這樣很世俗的東西凝練出來的。沒有那個團隊或是公司剛剛初創(chuàng)時就是懷著經(jīng)世致用、報國愛國的目標的，他們僅僅是為了多賺錢而已。
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